Tiempos de espera aceptables y repercusiones de la espera desde la perspectiva de los pacientes / Acceptable waiting time and patients’ perspectives on the repercussions of waiting

Objetivos: Conocer el tiempo máximo que a los pacientes del Servicio Navarro de Salud les parece aceptable esperar para procedimientos quirúrgicos y consultas. Determinar las repercusiones que ha tenido la espera en los pacientes. Material y método: Encuesta telefónica a 2.400 pacientes atendidos en consultas y 1.131 pacientes intervenidos quirúrgicamente durante 1999 y 2000. Cuestionario específico sobre listas de espera. Encuesta a 1.526 pacientes atendidos en primera consulta en 2005. Resultados: Referente temporal máximo de espera de un mes para el 80% de los pacientes que esperó ser atendido en consulta y para el 74% que esperó para intervención quirúrgica. El 4,4% de los pacientes de consultas y el 6% de los pacientes quirúrgicos tuvieron que realizar gestiones para agilizar la situación en la lista. El 13% de los pacientes de consultas y el 17,4% de los pacientes quirúrgicos manifestaron necesidad de consultar a otros profesionales sanitarios. El 12% de los pacientes de consultas y el 9% de los pacientes quirúrgicos necesitaron ayuda extra de cuidadores. El 34,2% de los pacientes de consultas y el 32,2% de los pacientes quirúrgicos percibieron algún tipo de empeoramiento (limitación de actividades cotidianas, el 29,9% de los pacientes de consultas y el 41,8% de los pacientes quirúrgicos), y sintieron algún grado de inquietud o ansiedad durante la espera (el 67,3% de los pacientes de consultas y el 82,9% de los pacientes quirúrgicos). Conclusiones: El referente temporal máximo que la mayoría de los pacientes considera aceptable esperar es un mes. La demora en la atención genera repercusiones en los ámbitos analizados

Objectives: To determine the maximum waiting time acceptable to patients for surgical procedures and outpatient consultations in the Health Service of Navarre (Spain) and to determine the effects of waiting on patients. Material and method: We performed a telephone survey of 2,400 patients attending outpatient consultations and 1,131 patients who underwent surgery between 1999 and 2000. A specific questionnaire on waiting lists was designed. A total of 1,526 patients making a first visit in 2005 were surveyed. Results: The maximum acceptable waiting time was 1 month for 80% of patients waiting for an outpatient appointment and for 74% of those waiting for surgery. Six percent of surgical patients and 4.4% of outpatients had to request that the waiting time be speeded up. Thirteen percent of outpatients and 17.4% of surgical patients reported the need to consult other health professionals. Twelve percent of outpatients and 8% of surgical patients required extra help from carers. Both outpatients (34.2%) and surgical patients (32.2%) perceived some type of worsening (limitation of daily life activities: 29.9% of outpatients and 41.8% of surgical patients) and some degree of preoccupation or anxiety during the waiting period (67.3% of outpatients and 82.9% of surgical patients). Conclusions: For most patients, the maximum acceptable waiting time was 1 month. Delays generated repercussions in the settings analyzed

Evaluación de los pactos de gestión clínica. Ponderación de objetivos / Assessment of clinical management contracts. Weighting of objectives

Objetivo: Desarrollar un modelo de evaluación de contratos/pactos de gestión orientado a la calidad total, ponderado en función de la importancia de la consecución de cada objetivo, que permitiera obtener un porcentaje global de cumplimiento de éste y que incorporara las visiones tanto de los directivos como de los jefes de servicios clínicos. Métodos: Se encuestó a la totalidad de directivos y jefes de servicios clínicos (n = 115) de atención especializada del Servicio Navarro de Salud. El procedimiento consistió en repartir 1.000 puntos entre los 14 objetivos estipulados para cada uno de los siguientes ámbitos: un servicio clínico, un área clínica y un hospital. Resultados: Respondieron el 48 por ciento de los profesionales a quienes se envió la encuesta. No hubo modificaciones al modelo de pacto de gestión clínica propuesto. Para todos los ámbitos, la dimensión que hace referencia a los resultados fue la de mayor peso (500 puntos), seguida de la estructura (330 puntos) y, por último, los procesos (170 puntos). Para el ámbito de un área clínica hubo consenso en establecer que "los resultados de calidad técnica", "la coordinación y continuidad de cuidados" y "la mejora de procesos" eran los aspectos más importantes para ambos colectivos y en que "las normas y procedimientos escritos" y "la docencia e investigación" eran los menos importantes. Conclusiones: El modelo de pacto de gestión clínico fue conceptualmente aceptado por ambos colectivos. El sistema de evaluación propuesto podría proporcionar un punto de encuentro entre clínicos y gestores a la hora de conducir a la organización hacia la calidad total (AU)

Gestión de la calidad en el Sistema Sanitario Público de la Comunidad Foral de Navarra / Quality management in the public health system of the Autonomous Community of Navarre

La gestión de la calidad en el Sistema Sanitario Público Navarro tiene 3 ámbitos principales de actuación: la atención primaria, la atención especializada y la coordinación entre ambos niveles de atención. El pilar básico del Programa de Gestión de la Calidad de Atención Primaria es el desarrollo y potenciación de los Programas de Mejora Internos, para lo que se cuenta con la implicación de los profesionales. El Programa de Gestión de la Calidad es un apoyo para el desarrollo del Plan de Gestión cuyos componentes básicos están en relación con la cartera de servicios, los indicadores específicos de calidad, los planes de mejora internos y la utilización de recursos. Los contratos-programa, el modelo MAPPA-Horizonte y la estrategia corporativa de análisis de percepción de la calidad de los distintos actores constituyen el armazón que sustenta la política de calidad en el ámbito de atención especializada. El Plan de Coordinación y la Estructura de Coordinación, que incluye un equipo técnico de coordinación y 18 grupos de mejora, son los elementos clave para el desarrollo de las líneas estratégicas en el ámbito de actuación de la coordinación primaria-especializada (AU)