Implementation of a new dantrolene formulation across a multifacility health system.

PURPOSE: An initiative to optimize the treatment of malignant hyperthermia in surgical patients through a dantrolene product conversion program is described. SUMMARY: A large health system's formulary evaluation of a new dantrolene sodium product indicated that despite a higher cost per treatment course, the product could offer key advantages over older formulations of dantrolene in terms of preparation and administration time, product content, and storage requirements. A work group, consisting of pharmacy personnel, an anesthesiologist, a nurse anesthetist, and a representative of the health system's group purchasing organization, determined that a switch to the new dantrolene product would offer both patient care benefits and process benefits. With the approval of the health system's pharmacy and therapeutics committee, the new product was added to the formulary as the preferred dosage form of dantrolene, and existing dantrolene product stock was converted to the new formulation. Key implementation steps included (1) concurrent replacement of dantrolene stock on all "malignant hyperthermia carts" across the 15-hospital health system, (2) development of educational materials to raise awareness of the conversion and revised product preparation procedures, (3) anesthesiology provider and pharmacy staff education, (4) revision of dantrolene listings in each hospital's computerized prescriber-order-entry system, and (5) redistribution of returned dantrolene product stock. The dantrolene product conversion occurred over a four-month period. CONCLUSION: A multifacility health system was successful in converting an existing stock of dantrolene to a newly available formulation.

Ministerio de Salud: Plan de Salud 2016-2019: Equipos de salud territoriales

Lineamientos estratégicos para desarrollar una atención primaria de acceso universal, equitativo, y oportuno. La visión del plan es desarrollar una red de cuidados integrales y progresivos, basada en las necesidades y la participación de la comunidad, que brinde servicios de calidad y eficientes en pos de la satisfacción ciudadana.

Eugenio Perrone, director del EMEM Nro. 3: La escuela no tiene un dueño, es de todos / Eugenio Perrone, EMEM Nº 3 µs director: The school doesnãt have an owner, it s all of us

Reportaje al director de la escuela EMEM Nro. 3 del Barrio Illia, creada en 1996, y donde sus alumnos desarrollan un proyecto de prevención de VIH-SIDA. Eugenio Perrone describe algunas experiencias desarrolladas junto a diferentes organizaciones comunitarias, que incluyen cursos y talleres en el área de salud

Eugenio Perrone, director del EMEM Nro. 3: La escuela no tiene un dueño, es de todos / Eugenio Perrone, EMEM Nº 3 ‘s director: The school doesn’t have an owner, it' s all of us

Reportaje al director de la escuela EMEM Nro. 3 del Barrio Illia, creada en 1996, y donde sus alumnos desarrollan un proyecto de prevención de VIH-SIDA. Eugenio Perrone describe algunas experiencias desarrolladas junto a diferentes organizaciones comunitarias, que incluyen cursos y talleres en el área de salud

[Community participation and social control in the health system]. / Participación comunitaria y control social en el sistema de salud.

In Colombia, the 1991 Constitution established the obligation of promoting social participation. However, the discussion regarding the significance and scope of social participation is far from being over with the promulgation of the Constitution since social participation has a high political component, i.e., social participation requires the transfer of a part of power to sectors previously excluded from decision taking. As long as the State has conceived the market strategy as the best way to allocate resources and the receptors of social policy are considered as consumers, the challenge is to establish a balance between supply and demand in order to guarantee efficiency and efficacy in the application of resources and transparency in the public administration. Thus, the community of users has the mission of monitoring the correct allocation of State resources. Upon evaluating some of the results of the application of this strategy of social participation in health, three features can be highlighted: there are important advances in the promotion of social participation but not in social control; social control is dispersed and atomized, and participation as institutional policy is weak. Regarding the first aspect, it can be concluded that there has been a favorable response of the municipalities to the obligation of promoting the organizational forms of the community as far as health is concerned. When the actions carried out for social control are taken into account, the outlook varies. The convoking capacity of the institutions of the system to community organizations is considerably low, as well as the discussion of the reports presented by such organizations. On the other hand, the lack of communication between the different instances involved in both promotion of participation and social control became evident, situation which reflects the presence of relationships of bilateral nature, i.e., only the most direct interlocutor is known.

Participación comunitaria y control social en el sistema de salud / Community participation and social control in the health system

En Colombia la Constitución de 1991 estableció la obligatoriedad de promover la participación social. No obstante, la discusión en torno al significado y el alcance de la participación social no fue agotada con la promulgación de la carta constitucional ya que la participación social contiene un alto componente político, es decir, se trata de la transferencia de una parte del poder a los sectores que antes estaban al margen en la toma de decisiones estatales. En la medida en que el Estado ha concebido la estrategia de mercado como la mejor forma de asignar los recursos y los receptores de la política social son considerados como consumidores, el reto es establecer un balance de oferta y demanda para garantizar eficiencia y eficacia en la aplicación de los recursos y transparencia en la gestión pública. De allí que la comunidad de usuarios tiene la misión de velar porque se lleve a cabo una correcta asignación de los recursos provistos por el Estado. Una manera de apreciar esta tendencia es la configuración de las formas de participación. Al evaluar algunos de los resultados de la aplicación de esta estrategia de participación social en salud se pueden destacar tres características: hay importantes avances en la promoción de la participación, pero no en control social; existe dispersión y atomización del control social; y se manifiesta una debilidad de la participación como política institucional. Respecto al primer tema se puede concluir que ha existido una respuesta favorable por parte los municipios a la obligación de promover las formas organizativas de la comunidad en lo que a salud se refiere. Al tomar en cuenta las acciones desarrolladas en control social el panorama cambia. La convocatoria de las instituciones del sistema a las organizaciones comunitarias es considerablemente baja, al igual que lo es la discusión de los informes presentados por tales organizaciones. De otra parte, se hizo evidente la falta de comunicación entre las diferentes instancias comprometidas en la promoción de la participación y en el control social, situación que se refleja en la presencia de relaciones de naturaleza bilateral, es decir sólo se conoce al interlocutor más directo.

Memoria del II Congreso Departamental de Responsables Populares de Salud / Memory of the II Departamental Congress of Responsible Popular of Health

Este documento es una memoria del congreso de responsables populares de salud realizado en Santa Cruz, los temas tratados fueron: Muerte materna: vigilancia epidemiológica, seguro básico de salud, lactancia materna y alimentación complementaria, medicamentos esenciales, información, educación, comunicación, capacitación y estrategia de la IEC

Planificación estratégica en salud; acompañando la democratización de un sector en crisis / Strategic planification in health accompaniment the democrations of one sector in crisis

El presente trabajo intenta analizar la planificación como una práctica que está siendo revisada y readecuada en su apliocación al campo de la salud, un campo cada vez más dinámico y cambiante. El persosnal de salud experimentado recordará épocas de fuerte presencia de la planificación, épocas que, miradas desde el presente, podríamos describir como de valoración y prestigio de los planes, de sus mecanismos de formulación y de los mismos planificadores. Confialidad, objetividad, ordenamiento, racionalidad parecian emanar de su presencia y su circulación por las organizaciones. Sin embargo, el ejercicio entró en ciclos de rendimiento decreciente, que volvió ritual y periférico respecto a las prácticas en salud, sin lograr involucrar al personal en sus distintos niveles, en una reflexión sistemática sobre su quehacer ; terminó privilegiando la optimización de los procesos conocidos sin conseguir despertar el interes y la capacidad innovativa de los diferentes niveles e instancias de las grandes organizaciones de salud. La planificación le llegó desde afuera al sector salud y cuando desde ese "afuera" se redujo la demanda, la presión o el interés, los procesos de planificación comenzaron a languidecer hasta encontrar un piso. Ese piso, consideramos, fue el que posibilitó la detección de las necesidades propias del sector y que permitió a través de un cierto efecto " vacio" desencadenar nuevos procesos, menos pomposos, ordenados o abrcativos que los anteriores, pero en ocaciones más efectivos. Fueron surgiendo casi espontaneamente allí donde el sector tuviera una instancia innovadora, donde se desarrollara un programa creativo, donde se organizara un distrito, donde una unidad evidenciara un liderazgo emprendedor, donde las comunidades se organizaran, donde las instituciones formadoras se propusieran cambiar sus curricula, etc. Alli se detecta la insuficiencia de las herramientas y de las formas de pensar los cambios en las instituciones y quienes se involucran comienzan a buscar, a adaptar, a adecuar métodos y técnicas y, en ocaciones producen innovaciones significativas en la creación de metodología. En medio de estos procesos es que el pensamiento estratégico se vuelve una perspectiva aliada. Resistido por las organizaciones más jarárgicas o burocráticas, el pensamiento estratégico comenzó a fluir por aquellos espacios que empezaban a liberarse de este ordenamiento...

Planificación estratégica en salud; acompañando la democratización de un sector en crisis / Strategic planification in health accompaniment the democrations of one sector in crisis

El presente trabajo intenta analizar la planificación como una práctica que está siendo revisada y readecuada en su apliocación al campo de la salud, un campo cada vez más dinámico y cambiante. El persosnal de salud experimentado recordará épocas de fuerte presencia de la planificación, épocas que, miradas desde el presente, podríamos describir como de valoración y prestigio de los planes, de sus mecanismos de formulación y de los mismos planificadores. Confialidad, objetividad, ordenamiento, racionalidad parecian emanar de su presencia y su circulación por las organizaciones. Sin embargo, el ejercicio entró en ciclos de rendimiento decreciente, que volvió ritual y periférico respecto a las prácticas en salud, sin lograr involucrar al personal en sus distintos niveles, en una reflexión sistemática sobre su quehacer ; terminó privilegiando la optimización de los procesos conocidos sin conseguir despertar el interes y la capacidad innovativa de los diferentes niveles e instancias de las grandes organizaciones de salud. La planificación le llegó desde afuera al sector salud y cuando desde ese "afuera" se redujo la demanda, la presión o el interés, los procesos de planificación comenzaron a languidecer hasta encontrar un piso. Ese piso, consideramos, fue el que posibilitó la detección de las necesidades propias del sector y que permitió a través de un cierto efecto " vacio" desencadenar nuevos procesos, menos pomposos, ordenados o abrcativos que los anteriores, pero en ocaciones más efectivos. Fueron surgiendo casi espontaneamente allí donde el sector tuviera una instancia innovadora, donde se desarrollara un programa creativo, donde se organizara un distrito, donde una unidad evidenciara un liderazgo emprendedor, donde las comunidades se organizaran, donde las instituciones formadoras se propusieran cambiar sus curricula, etc. Alli se detecta la insuficiencia de las herramientas y de las formas de pensar los cambios en las instituciones y quienes se involucran comienzan a buscar, a adaptar, a adecuar métodos y técnicas y, en ocaciones producen innovaciones significativas en la creación de metodología. En medio de estos procesos es que el pensamiento estratégico se vuelve una perspectiva aliada. Resistido por las organizaciones más jarárgicas o burocráticas, el pensamiento estratégico comenzó a fluir por aquellos espacios que empezaban a liberarse de este ordenamiento...(AU)