Impacto de la formación continuada de Enfermería en los recursos humanos en una institución sanitaria pública de la Comunidad de Madrid / Impact of continuing Nursing training on the human resources at a public health institution in the Autonomous Community of Madrid

RESUMEN

Objetivo: conocer el coste directo en términos de recursos humanos dela formación continuada (FC) destinada a los profesionales de la división de Enfermería. Método: se realizó un estudio descriptivo transversal, entre el 1 de enero y el de 31 de diciembre de 2010, en el Hospital Universitario Severo Ochoa de Leganés (Madrid). Se estudiaron ocho variables cuantitativas. Se elaboró un cuadro de mando en soporte informático para la recogida de datos y posterior análisis de los mismos. Resultados: realizaron actividades formativas 1.103 profesionales, de los cuales el 46,4% eran enfermeros, el 53,8% era personal estatutario fijo, el 35,0% tenía turno rotatorio mañana/noche y el 35,2% turno rotatorio tarde/noche. Se dedicaron un total de 16.133 horas a FC, el 71,6%de las cuales fueron de formación interna. En jornadas laborales de 1.533horas anuales hubieran sido necesarias diez jornadas anuales para hacer frente a las horas empleadas por este concepto, y de estas, entre cinco y seis jornadas para hacer frente a permisos retribuidos por FC. Conclusiones: el cuadro de mando de FC permitió conocer, gestionar y evaluar el impacto directo de la FC en los recursos humanos (AU)

ABSTRACT

Purpose: Ascertain the direct cost, in terms of human resources, of the continuing training (CT) offered for the Nursing division professionals Method: A descriptive, cross-sectional study was conducted within the January 1-December 31, 2010 period at the Severo Ochoa University Hospitalin Leganés (Madrid). Eight quantitative variables were studied. A computerized scorecard was prepared for collecting and then processing data. Results: A total of 1,103 professionals took part in training activities,46.4% of whom were nurses, 53.8% being permanent statutory staff members, 35.0% working on a rotating morning/night shift and 35.2%on a rotating afternoon/night shift. They devoted a total of 16,133 hours to CT, 71.6% of which were internal training. On working schedules of1,533 hours/year, it would have taken ten workdays/year to total the number of the hours employed for this purpose, five to six workdays of which would have been for making provision for paid CT leave. Conclusions: The CT scorecard made it possible to ascertain, manage and evaluate the direct impact CT is having on the human resources (AU)