Cuadros de mando: breve historia de su "desempeño" / Management information systems : a brief history of their "performance"

RESUMEN

Tanto las organizaciones públicas como las privadas deben evaluar en qué medida se han cumplido los objetivos o compromisos adquiridos; valorar hasta qué punto se consolida la estrategia a largo plazo, y basar las decisiones en datos objetivos, que permitan establecer comparaciones para saber cómo está una organización respecto de otra, son las posibilidades que nos brindan los cuadros de mando. Por tanto, encontrar el método más adecuado de medida constituye gran parte de las preocupaciones de los responsables de las organizaciones. Este artículo describe el devenir que, en los últimos años, han tenido algunos modelos de sistemas de información que se han aplicado en el sector público, con particular énfasis en el desarrollo que éstos han tenido en el ámbito sanitario. Desde el mundo empresarial, el modelo de cuadro de mando integral (CMI) de Kaplan y Norton ha tenido un gran impacto en los últimos años y se ha sido importado al sector sanitario. Se comentan algunas de las condiciones -la necesidad de establecer relaciones causales- y dificultades -las relaciones de causalidad pueden ser múltiples y recíprocas- para la aplicación del CMI en el sector sanitario. El otro modelo que se presenta es el del desempeño. Se popularizó en los Estados Unidos durante la década de los noventa, y posteriormente se extendió a Europa, con el propósito de que la transparencia en la información que recibían los usuarios redundase en una mayor competencia y en mejoras en la calidad de la atención de los centros sanitarios. En el ámbito sanitario se cuenta con otra experiencia, los sistemas de información integrados, que facilitan la elaboración de cuadros de mando de todas las áreas relevantes de los servicios sanitarios y, a su vez, permiten integrar datos de base poblacional. Se discute al final en qué medida los modelos de cuadros de mando presentados permiten a las organizaciones hacer comparaciones en 3 direcciones. Una que señale el grado de cumplimiento de las metas y objetivos que la propia organización se ha marcado para un espacio temporal determinado. Otra que determine las distancias que la separan de las organizaciones de su entorno, ya que medir el desempeño significa estimar el esfuerzo requerido para la consecución del efecto y éste, como resultado final, puede estar a una distancia significativa de otras organizaciones similares. Y una tercera que contemple ciertos aspectos cualitativos, como podrían ser la percepción que las personas usuarias y la ciudadanía en general tienen del servicio de salud y cómo responde a sus demandas, no sólo de servicios (AU)